از بروکراسی به شبکه، از باغ به جنگل

مصائب بروکراسی

بروکراسی یعنی شکستن کار به اقدامات کوچک قابل تکرار و تثبیت آن. ساختار بروکراتیک هر چند برای اعمال قوانین خوب است، اما خلاقیت و تفکر را در بلندمدت از بین می‌برد، از خودمختاری جلوگیری می‌کند و سرعت انتقال اطلاعات و تصمیم را به شدت پایین می‌آورد. بروکراسی به مرور افرادِ فعال را با میان‌مایه‌ها جایگزین می‌کند. سازمان را در سراشیبی ناکارآمدی می‌اندازد و آن را خسته می‌کند. با همه این‌ها، کسی خیال و جرئت شکستن بروکراسی را نمی‌کند؛ چرا که پیچیدگی‌های دنیای مدرن نیازمند قوانین و قواعد خاص برای مواجهه است و تا الان جز بروکراسی کسی نتوانسته بارش را به دوش بکشد.

اما پیچیدگی‌های انجام کار باعث ناامیدی و انفعال انسان‌ها نشده و نمی‌شود. حدود یک دههٔ قبل، یک شرکت چینیِ تولید‌کنندهٔ یخچال به نام هایر تصمیم گرفت با پیامدهای سازمانی بروکراسی مقابله کند. مدیران آن می‌خواستند شرکتی بسازد که به اندازهٔ کارمندانش فرز و زرنگ باشد. چنین اتفاقی هم افتاد. همانطور که در ادامه می‌بینیم، هایر با شکستن ساختار خود به چندهزار بخش کوچک، چارت خود را از حالت عمودی کاملاً افقی کرد و در شاخص‌های کلیدی مثل سودآوری، نوآوری و تطابق با نیازهای مشتری از همهٔ رقیبان خودش پیش افتاد. امروزه بعد از گذشت حدود ۴۰ سال از زمان شروع و یک دهه از شکستن ساختار، شرکت هایر بزرگ‌ترین تولیدکنندهٔ لوازم خانگی در دنیاست.

از باغ به جنگل

تصمیم شکستن ساختار، ایدهٔ مدیرعامل آن، ژانگ رویمین[1]، بود. او در مصاحبه‌اش با نشریهٔ مک‌کینزی می‌گوید: «قبلاً هدف ما از سازمان ایجاد یک باغ با فضایی بسته بود. اما امروز هدف ما تبدیل شدن به یک جنگل، یعنی یک اکوسیستم خودسازگار، است. جنگلی که در آن گیاهان جدید به وجود می‌آیند و از بین می‌روند؛ اما در نهایت همهٔ آن‌ها با هم جنگل را زنده نگه می‌دارند. کار من به عنوان مدیرعامل، نظم دادن به رشد گیاهان این جنگل است».

ژانگ بیشتر از اینکه خودش را کاپیتان و فرماندهٔ شرکت بداند، معمار و طراحی می‌داند که هدفش ریل‌گذاری برای رسیدن به قله‌های جدید است. آسیب‌شناسی او از ظهور اینترنت و افزایش میل به شخصی‌سازی در مشتریان، باعث شده که افزایش کیفیت و سرعت پاسخگویی به نیاز مشتری اهمیتی دوچندان پیدا کند. علاوه بر این‌ها، ژانگ روزی خودش هم کارگر کارخانه‌های تولیدی بوده است و باور دارد که ساختارهای بروکراتیک از تمامی ظرفیت کارگران و کارمندان خودشان استفاده نمی‌کنند و اگر فرصتی برای بروز کامل آن‌ها به وجود بیاید، شاهد شکوفایی ایده‌ها از پایین‌ترین سطوح سازمان خواهیم بود.

شکستن شاخ بروکراسی

رمز تحول هایر در عبارت RenDanHeyi (人单合一) خلاصه می‌شود. به زبان خودمانی، این اصطلاح ایدهٔ یکپارچگی مشتری و تولیدکننده را مطرح می‌کند. طبق RenDanHeyi نباید هیچ مرزی بین تولیدکننده و مشتری وجود داشته باشد. همچنین ارزش هر کارگر و کارمند در هر جایی از شرکت، مستقیماً برخاسته از ارزشی است که برای مشتری خلق کرده است. درآمد کارگران در ارتباط کامل با اثرگذاری تولیداتشان در بازار است. در هایر، همه کارآفرینند؛ مجبورند که کارآفرین باشند. و الا به قاعدهٔ طبیعی اکوسیستم نابود می‌شوند.

در سال ۲۰۱۲، هایر بدنهٔ کارمندی خود را به ۴۰۰۰ «شرکت خُرد» یا Micro Enterprise (به اختصار ME) شکست. هر کدام از این MEها، بین ۱۰ تا ۱۵ نفر از کارمندهای شرکت را در خود جای دادند. از بین ۱۲٫۰۰۰ مدیر میانی این شرکت، حدود ۱۰٫۰۰۰ نفر اخراج شدند. عملاً ساختار بروکراتیک از هم پاشید. فاصلهٔ بین کارمند و مدیر در چارت به دو واسطه کاهش پیدا کرد. شکستن ساختار بروکراتیک باعث شد که این شرکت‌های کوچک سرعت بیشتری در تفکر و اعمال تغییرات داشته باشند. علاوه بر شکستن ساختار، هایر دست هر کدام از MEها در سه بخش مختلف باز گذاشت: – استراتژی: انتخاب فرصت‌ها، همکاری‌ها و تمرکز روی نیاز مشتری‌ها. – افراد: استخدام و اخراج، تعیین و تقسیم نقش، آموزش، تعیین رهبر تیم. – پاداش: میزان پرداختی، میزان پاداش، مشوق‌ها و نسبت تقسیم سهم.

با این وجود MEها باید در قبال هدف‌گذاری هایر پاسخگو باشند. هدف‌گذاری برای MEها برون‌زاست. یعنی عملکرد MEها با عملکرد بازار سنجیده می‌شود؛ نه با عملکرد قبلی آن‌ها. با این منطق از هر شرکت خرد انتظار می‌رود که در هر دوره چند برابر میانگین بازار، سودآوری داشته باشند. جالب اینجاست که شرکت‌های خرد از پس این شاخص‌های دشوار برمی‌آیند.

MEهای هایر سه گونهٔ مختلف دارند: دستهٔ اول روبروی مشتریان قرار دارند و به نیازهای آن‌ها پاسخ می‌دهند. مثل تیم‌های تعمیراتی و فروشنده‌ها. دستهٔ دوم با خدماتی مثل به نیازمندی‌های دستهٔ اول پاسخ می‌دهند. مثل شرکت‌های تولیدی، طراحی یا حمل‌ونقل. دستهٔ سوم هم شرکت‌هایی هستند -مثل استارتاپ‌های ما- که تازه به وجود آمده‌اند و کم‌کم جای خود را در شبکهٔ MEها پیدا می‌کنند.

چالش‌های مدیریت شبکه‌ای

شکستن ساختار بروکراتیک الزاماً مشکلات آن را حل نمی‌کند؛ بلکه مشکلات جدیدی را هم با خودش می‌آورد. مثلاً یک چالش اساسی در هایر، کور شدن MEها بود. به دلیل گره خوردن درآمد هر ME به عملکرد خودش، هر شرکت خرد تمرکز بسیار شدیدی روی کار خود می‌کرد و به کلی از کار شرکت‌های دیگر غافل بود. در حالی که همکاری با شرکت‌های نزدیک می‌توانست سود او را بیشتر کند. اما این چالش به مرور زمان با احساس نیاز کردن MEها به هم و تسهیل‌گری مدیریت حل شد. پاسخ هایر به ضعف جریان اطلاعات، شکل‌ دادن اکوسیستم‌های جوامع خرد یا Ecosystems of Micro Communities (به اختصار EMC) بود. هر اکوسیستم شامل مجموعه‌ای از MEهاست که به طور موقت روی برطرف کردن نیازهای خاصی از مشتری تمرکز می‌کنند. در حال حاضر ۳۰۰ EMC و ۱۰۰ استارتاپ در شرکت هایر مشغول به کارند.

به مرور زمان، خود EMCها هم تکامل پیدا کردند و دو گونهٔ اصلی از آن‌ها پدید آمد: اکوسیستم‌های تجربه و اکوسیستم‌های راه‌حل. وظیفهٔ اکوسیستم‌های تجربه یا Experience EMC ارتباط با کاربران بود. آن‌ها با شیوه‌های گوناگون مثل مصاحبه، ارائهٔ خدمات رایگان و جمع‌آوری داده از نیازها و مشکلات کاربر مطلع می‌شدند و این اطلاعات را در قالب قراردادهایی در اختیار اکوسیستم‌های راه‌حل یا Solution EMC‌ می‌گذاشتند. همهٔ این اتفاقات به خواستهٔ خود ME و به مرور زمان شکل گرفت. به این معنی که هیچ شرکت خردی مجبور به عضویت در اکوسیستم‌ها نبود و صرفاً به خاطر سود شخصی این کار را انجام می‌داد. از طرف دیگر شرکت‌هایی که موفق به پاس کردن شاخص‌های هایر نشوند، یا از هم می‌پاشند یا از اکوسیستم‌ها بیرون می‌روند.

تولد MEهای جدید عمدتاً‌ از دل سایر شرکت‌های خرد رخ می‌دهد. مثلاً در سال ۲۰۱۳، چهار نفر تصمیم به تولید لپتاپ‌های گیمینگ گرفتند. آن‌ها با مطالعهٔ ۳۰٫۰۰۰ نظر مختلف از کاربران، ۱۳ مشکل اصلی را شناسایی کردند. بعد با سرپرست EMC لپتاپ‌ها تماس گرفتند و سرمایه‌ای در مقیاس ۲۷۰٫۰۰۰ دلار جذب کردند. این ME جدید با همکاری شرکت‌های خارجی محصول خودشان را تولید کردند و در عرض ۳ سال، به یک شرکت سهامی عام با ارزش‌گذاری ۱۸۰ میلیون دلار تبدیل شدند.

ممکن است با مشاهدهٔ ساختار MEها و EMCها اینطور خیال کنیم که «این همان بروکراسی است». در حالی که ساختار هایر تفاوت‌‌هایی اساسی با ساختار بروکراتیک دارد. اول از همه اینکه درآمد هر واحد بسته به عملکرد خودش است. حقوق‌بگیر نیستند. حتی خود MEها می‌توانند از بیرون منابع مورد نیازشان را تأمین کنند. دوم اینکه تمامی ارتباطات میان MEها و EMCها از جنس قرارداد پروژه است؛ نه تعهد سازمانی. تمامی شرکت‌ها و اکوسیستم‌ها می‌توانند از هر واحد داخل یا خارج سازمان برای انجام کار خودشان کمک بگیرند. مثلاً اگر واحد یک تولیدی نیازمند قطعه یا سنجش بازار است، می‌تواند به صلاح‌دید خود آن را از MEهای داخل یا خارج شرکت تهیه کند.

از تجربهٔ هایر چه‌ها می‌فهمیم؟

مشاهدهٔ تجربیات هایر در شکستن ساختار بروکراتیک خود چند نکته را به ما یادآوری می‌کند. اول از همه اینکه ایجاد اکوسیستم یا همان جنگل، نیازمند وجود ساختار اولیه یا همان باغ است. اگر در مرحلهٔ اول باغی وجود نداشته باشد، با برداشتن دیوارها اتفاق خاصی نمی‌افتد. نمونهٔ عملی این اشتباه در مستند لاتارینو و ایجاد خانه‌های خلاق به تصویر کشیده شده است. اگر تیم درست و حسابی و افراد حرفه‌ای از قبل وجود نداشته باشند، شکستن ساختار باعث باز شدن دست‌وپای آن‌ها نمی‌شود. بلکه بی‌دست‌وپاها را جذب اکوسیستم می‌کند.

بحث بعدی دربارهٔ جایگزینی نهادی است. اگر بنای هایر بر حذف نهاد بروکراسی است، باید قواعد نهاد دیگری را جایگزین آن کند؛ چرا که بدون نهاد، هر جمعی فرو می‌پاشد. هایر با کنار زدن قواعد و رویه‌های بروکراسی، منطق بازار را بر شرکت خود حاکم کرد. در این منطق، اساس استراتژی سود کردن است. اساس اعتبار افراد را هم میزان سودآوری تعیین می‌کند. قهرمانان شرکت دیگر مدیران کت‌وشلواری نیستند؛ بلکه کارآفرینانی هستند که نیاز مشتری را به درستی تشخیص داده‌اند و بازار جدیدی خلق کرده‌اند. هر سازمان و شرکت بروکراتیکی که بخواهد از رویه‌های قبلی خودش فاصله بگیرد، ناچار باید یکی از نهادهای اصلی (ثروت، شهرت، خانواده، حرفه یا دین) را با مدل بروکراسی جایگزین کند. هرکدام از این نهادها هم اقتضائات خاص خودشان را به همراه دارند. دربارهٔ این نهادهای اصلی در متن «نهادهای جامعه چه ویژگی‌هایی دارند» و دربارهٔ خود نهاد در «مدل مفهومی نهاد» مفصل نوشته‌ایم.

نکتهٔ سوم در اهمیت قرارداد و مذاکره در پیش‌برد کار است. ساختار بروکراتیک قواعد خاص خودش را دارد. رئیس و مرئوس دارد. اعتراض یا مذاکره چندان تأثیری در کارکرد آن ندارد. از طرف دیگر ساختار شبکه‌ای باید قاعدهٔ خودش را داشته باشد؛ و الا از هم می‌پاشد. اعضای شبکه باید حس کنند که بدون مذاکره و بدون همدیگر، جنگلی که در آن ساکنند از بین خواهد رفت. مدیریت شرکت هم باید از این قضیه مطلع باشد که دیگر قرار نیست به قول ژانگ کاپیتان باشد. او هم نقش‌های دیگری هم مثل وساطت، نظارت بر قراردادها و ریل‌گذاری برای MEها و EMCها را هم در دستور کار خودش دارد. یک نمونه از این کمک‌ها برای تعامل بهتر اعضا، مثالی است که راسل ایکاف از یکی از پروژه‌های خود نقل می‌کند. درون شرکتی یک واحد تولیدکننده وجود داشت و واحد دیگری هم بود که موظف بود از تولیدات واحد اول استفاده کند. هر دو واحد از این وضعیت شاکی بودند. واحد تولیدکننده می‌خواست و می‌توانست تولیدات خود را با قیمت بیشتری به مشتریان بیرون سازمان بفروشد. واحد خریدار هم معمولاً می‌توانست محصولات مورد نیاز خودش را از تأمین‌کنندگان بیرون شرکت با قیمت پایین‌تری بخرد. همین موضوع باعث ایجاد کشمکش بین دو واحد شده بود. مدیر ارشد شرکت در تنظیم رابطهٔ میان این دو ناتوان مانده بود و کشمکش پایان نمی‌یافت. تا اینکه ایکاف پیشنهاد کرد که واحد خریدار در خرید محصولات از هر تأمین‌کننده‌ای آزاد باشد (مگر اینکه مدیر ارشد دستور کند که در این حالت خود او باید مابه‌التفاوت را بپردازد). واحد تولیدکننده هم در فروش به خریداران بیرونی آزاد باشد و اگر قیمت واحد تولیدکننده کمتر از هر فروشندهٔ دیگری بود، واحد خریدار ناچار می‌شد که محصول را از فروشنده داخلی خریداری کند و مابه‌التفاوت قیمت خریداری شده را با کمترین قیمت پیشنهادی فروشندگان خارجی به حساب مدیر ارشد واریز کند. این یعنی معماری قراردادها.

بحث چهارم اهمیت جریان اطلاعات است. فلسفهٔ وجود EMCها، کنار هم آوردن MEها به منظور ایجاد هم‌افزایی بین آن‌هاست. در شرکت هایر تیم‌های مخصوصی وجود دارند که فقط کارشان انتقال تکنولوژی، بینش و سایر اطلاعات در شبکه است. سازوکار خود این حاملین اطلاعات هم طوری تنظیم شده است که به ازای انتقال اطلاعات مفید، سود ببرند. چه بین MEها و چه بین EMCها. در صورتی که این انتقال اطلاعات در سازمان و شرکت اتفاق نیفتد، ساختاری به مراتب بدتر از بروکراسی بر شرکت حاکم خواهد شد که در آن نه قدرت وجود دارد و نه سرعت.

امروزه با اینکه تصمیم هایر آثار اعجاب‌انگیز خودش را نشان داده است، شکستن بروکراسی شرکت همچنان یک تصمیم رادیکال محسوب می‌شود. بعید است الگوی هایر به این زودی‌ها تکثیر شود؛ چرا که الگوی اکوسیستمی، پایداری مطلوب ساختار بروکراتیک را ندارد. بروکراسی مثل ماشینی می‌ماند که ممکن است کند حرکت کند یا متوقف شود؛ اما بی‌خطر است و دوباره می‌شود راهش انداخت. در حالی که راهبری اکوسیستمی مثل هواپیما می‌ماند. حرکت کند یا توقف در آن مساوی با فروپاشی و مرگ خواهد بود.

منابع

•  The End of Bureaucracy
• A Haier Purpose | Documentary
•  Why Haier Introduced Ecosystems And How They Work
•  Haier is Disrupting Itself—Before Someone Else Does
•  Design of a viable ecosystem full of interaction for excellence
•  How Haier Works – Why Humanocracy is the Future of Business.The Michele Zanini Interview
•  New Ways Of Working: Getting Beyond Bureaucracy
•  Shattering the status quo: A conversation with Haier’s Zhang Ruimin

[1] Zhang Ruimin